Au cours d’un process d’innovation, les participants collaborateurs vivent une expérience différente de ce qu’ils connaissent dans leur quotidien professionnel. Ils ont été, tout au long de ce process, stimulés sur des soft skills, ont reçu des apports liés à la créativité, curiosité, mode de réflexion différent orientée emphatique client, au travail d’équipe transversale renforcé, analyse de proposition de valeurs, obligation de faire des choix, création de plan d’actions.

Et pourtant, une fois la porte des hackathons et autres challenges refermée, que restent-ils de nos post-it, de cette expérience vécue par les salariés ? Que fait-on pour ancrer tout ou partie de cet apprentissage ? Rien.

 (Je ne traite pas ici de l’avenir des idées de produit, service ou process qui ont pu émaner des phases d’idéation, mais bien de l’impact sur les collaborateurs.)

La partie aval de l’innovation auprès des collaborateurs n’est pas traitée alors mêmes qu’ils viennent de vivre une phase enthousiasmante de leur travail, ce qui, vous l’avouerez, n’est pas si fréquent.

Besoins

Quels intérêts de tenter de travailler l’aval ? Un suivi des enseignements acquis semble pertinent pour répondre à cinq besoins :

A.  Ne pas créer chez les personnes, au terme de l’aventure, un effet « déprime », déceptif ou frustrant. Le retour au BAU est brutal et le sentiment qu’il ne s’agissait, au fond, que d’une agréable parenthèse sans suite, prend rapidement le dessus.

B.  Tenter d’ancrer le plus possible dans les habitudes de travail, les soft skills touchés (modes de pensée et les techniques de créativité vues ou, au moins, approchées lors du programme) et participer ainsi activement au changement dans la durée. Il est important de ne pas prendre le risque de perdre en ligne ces acquis et donc participer ainsi activement au changement dans la durée des postures, bases de la transformation des entreprises.

C. Aider les Directions à décrypter les faiblesses de leur organisation. En effet, quoi de mieux qu’un process inno pour mettre en lumière les difficultés pour certains à remplir un BMC, les peurs des autres à prendre la parole en public, les erreurs dans l’art de constituer des équipes projets performantes ?

D.   Renforcer la Direction Générale en marquant sa volonté de s’engager dans des programmes longs en lui proposant un accompagnement, un suivi sur la durée, limitant ainsi le risque d’effet « one shot ». Cela optimise l’investissement porté sur le programme innovation en l’utilisant pour accompagner la transformation.

E.  Recréer de l’envie pour les collaborateurs à continuer dans une démarche innovation en rendant cette dernière naturelle et totalement intégrée au fonctionnement quotidien.

Ressorts

Comment faire ? Deux phases importantes sont à mettre en œuvre pour adresser cette étape cruciale :

–      Organiser un pilotage bicéphale RH-Inno pour que les relais sur le développement des compétences, la mise en place de formation, l’instauration de KPI de suivi soient effectifs. Les RH ont un rôle puissant dans les process d’innovation, qui n’est à ce jour, pas assez pris en compte. L’innovation comme levier de développement des collaborateurs et outils de mobilisation doit devenir une préoccupation quotidienne des Directions RH. C’est une condition de succès.

–      La mise en place d’accompagnement individuel et d’équipe de type coaching, de phases de retour d’expérience, analyse des impacts cognitifs, nouveaux équipements de travail…de nombreux outils peuvent être lancés pour capter une partie de cette expérience.

Valorisons l’apport humain que porte l’innovation, sachons contribuer au développement de chacun pour la progression de tous. 

Utilisés comme sources d’idées nouvelles pour de la création de business ou la conception de nouvelle offre produit-service, les ateliers de créativité en innovation constituent aussi (et finalement peut-être surtout ?) un levier RH puissant, en particulier dans sa forme longue (versus hackaton) type challenge sur x mois incluant une multiplicité d’ateliers. Petit tour de piste (non exhaustif) du bonheur d’innover.

–       Un message interne fort : les idées et la richesse sont en vous.

Et si la valorisation des collaborateurs devenait une bonne idée de management. Et plutôt que de long discours, leur adresser le message que la créativité et la proposition de valeur client est à trouver en interne plutôt qu’auprès de consultants. C’est simple mais finalement assez peu utilisé : commençons par chercher auprès de vous tous, amis collègues,  les innovations qui permettront, peut-être, de faire faire un bon à l’entreprise.

–       Des étincelles dans les yeux, moteur de l’engagement.

Intérêt majeur d’une telle démarche, les collaborateurs qui y participent vivent un moment de grande stimulation, créatif et porteur d’une adhésion (retrouvée ?) à l’entreprise et à la stratégie. Il considère participer au plus près à la définition de ce que sera l’avenir tout en donnant une part d’eux-mêmes rarement sollicitée. Etincelles dans les yeux, sourires, humeur joyeuse : tous les animateurs d’ateliers le disent, un certain bien être se ressent en fin de workshop. Nul doute que les enquêtes de satisfaction employeur et le niveau d’engagement vont s’en trouver améliorés.

–       Une étincelle sur la mobilité

Les challenges et ateliers permettent de révéler des capacités de création, souvent ignorées par le collaborateur lui-même. La structure même de ses workshops basée sur la transversalité, au-delà du seul aspect créatif, donne l’opportunité de confronter ses avis, de découvrir les mécanismes de pensées, les contraintes ou opportunités d’autres directions métier. Autant de rencontres, de prise de contact et de prise de conscience de ses capacités qui peuvent être déclencheurs d’envie de changement et de découverte. Y participer est déjà un acte volantaire de repousser sa zone de confort, premier pas sur le chemin de la mobilité.

–       De l’interne à l’externe

Si la démarche d’innovation, d’intelligence collective, trouve un vrai intérêt interne en particulier pour valoriser une image dynamique permettant de conserver ses talents, elle constitue un levier évident de valorisation de la marque à l’externe, d’intérêt pour de nouveaux talents à recruter, pour des jeunes en quête de structures faisant preuve d’agilité et mettant en œuvre des process favorisant le développement personnel.

–       Prise de conscience de points d’amélioration

La participation à ce type d’atelier permet aux collaborateurs de prendre conscience, de manière opérationnelle, de points sur lesquels ils doivent s’améliorer. Typiquement, l’art de la constitution d’une équipe transversale efficace pour mener à bien un projet se révèle, à ces occasions, être une compétence mal partagée. De même, il est souvent constaté que les équipes participantes éprouvent de grandes difficultés pour concevoir et nourrir un business modèle sous forme de canevas type 9 blocs.

Ces ateliers sont donc révélateurs de ces manques. Ils deviennent donc source de programme de formation ou, à tout le moins, de sensibilisation.

Levier incontestable d’une politique RH tournée vers le développement personnel des collaborateurs, les ateliers d’innovation se doivent d’être le plus ouvert possible. Loin d’être réservé à une élite au risque de devenir confiscatoire, le processus d’innovation doit être pensé pour favoriser sa pollinisation au sein de l’entreprise.

Que reste t-il de nos ateliers ? Que reste t-il de ces post-it ?Que reste t-il de ces post-it ? Une photo ? Une photo Une photo ?

Un souvenir, bon souvenir

Car le sujet est bien là. Combien de corporates ont mis en œuvre des politiques et des process d’innovation intéressants, mobilisant de gros moyens humains et financiers, créant challenge, ateliers, journées exploratoires pour valoriser en interne une nouvelles approche et faire toucher du doigts, expérimenter de nouveaux modes de réflexion en intelligence collective ? Mais que reste t-il de nos ateliers et de nos post-it ?

Une émulation collective pour les participants, un vrai épanouissement personnel pour chacun, bref un formidable levier RH pour l’entreprise comme j’ai déjà eu l’occasion de le souligner ici dans un précédent article. Certes et c’est déjà beaucoup, les process d’innovation internes n’ont plus à faire leur preuve sur ce domaine, sans compter l’apport de nouvelles idées qui, pour certaines iront jusqu’au POC.

Mais sur le long terme et concernant l’état d’esprit qui a prévalu à ces journées d’atelier, concernant les nouveaux modes de réflexion (design thinking par exemple) qui ont été abordés, que reste-il ?

Bien souvent, hormis pour les structures professionnelles de l’innovation (incubateurs, startups ou autres Labs), le risque post ateliers d’intelligence collective est celui de l’effet « pschitt », d’un retour pour chacun un peu terne à son BAU et d’une perte en ligne des acquis issus des process innovation vécus dans la joie et l’enthousiasme.

Le coaching peut s’avérer être, à ce stade, d’une grande utilité. Organiser dans le temps, auprès des collaborateurs, une mise en action de ce qui a été abordé, accompagner et résoudre les difficultés inhérentes à la transposition au quotidien d’un nouvel état d’esprit, incrémenter et pérenniser dans l’entreprises les notions et nouvelles approches/méthodes (travail en groupe, empathie client, BMC, créativité, positivité…). Voilà probablement la brique manquante à mettre en œuvre. Brique apportant au Comex et autres Codir, la garantie que tout ce qui précède n’a pas été fait et financé en vain.

L’open innovation et le coaching ont en commun de partir du potentiel de chacun (créatif ou d’action) pour résoudre un pb, apporter une solution. Les deux incitent à sortir de son quotidien et prendre du recul. Les deux incitent à utiliser ses émotions, ses qualités humaines, ses envies, ses rêves, ses impressions pour parvenir à la solution. Le premier est collectif, le second est collectif ou individuel.

D’ailleurs, la notion d’empowerment (ou capacitation) a bien pour but, tout comme le coaching, de faire émerger chez chacun ses capacités propres pour prendre plus d’autonomie et de responsabilités. Aider les entreprises à réfléchir et à mettre en place une démarche innovation porteuse d idées nouvelles et de changement d état d esprit des collaborateurs n’est rien d’autre que d’amener ces derniers à utiliser leurs propres ressources créatives dans un cadre collectif (ou plus individuel pour le coaching) pour se développer, contribuer au groupe et favoriser l’engagement.

Le fait de se frotter à de nouvelles façons de réfléchir, de sortir de son cadre de réflexion habituelle et d’utiliser de nouvelles méthodes de travail, faisant appel à d’autres perceptions souvent orientées créatif, contribue à favoriser l’empowerment, l’engagement et pousse au changement et à la transformation culturelle. Pour ancrer dans la durée ce mouvement et éviter l’effet « pchit », le coaching vient accompagner les managers dans l’application quotidienne de ces nouveaux modes de pensée.

Alors décidons ensemble de ne pas passer pas de

à