Au cours d’un process d’innovation, les participants collaborateurs vivent une expérience différente de ce qu’ils connaissent dans leur quotidien professionnel. Ils ont été, tout au long de ce process, stimulés sur des soft skills, ont reçu des apports liés à la créativité, curiosité, mode de réflexion différent orientée emphatique client, au travail d’équipe transversale renforcé, analyse de proposition de valeurs, obligation de faire des choix, création de plan d’actions.
Et pourtant, une fois la porte des hackathons et autres challenges refermée, que restent-ils de nos post-it, de cette expérience vécue par les salariés ? Que fait-on pour ancrer tout ou partie de cet apprentissage ? Rien.
(Je ne traite pas ici de l’avenir des idées de produit, service ou process qui ont pu émaner des phases d’idéation, mais bien de l’impact sur les collaborateurs.)
La partie aval de l’innovation auprès des collaborateurs n’est pas traitée alors mêmes qu’ils viennent de vivre une phase enthousiasmante de leur travail, ce qui, vous l’avouerez, n’est pas si fréquent.
Besoins
Quels intérêts de tenter de travailler l’aval ? Un suivi des enseignements acquis semble pertinent pour répondre à cinq besoins :
A. Ne pas créer chez les personnes, au terme de l’aventure, un effet « déprime », déceptif ou frustrant. Le retour au BAU est brutal et le sentiment qu’il ne s’agissait, au fond, que d’une agréable parenthèse sans suite, prend rapidement le dessus.
B. Tenter d’ancrer le plus possible dans les habitudes de travail, les soft skills touchés (modes de pensée et les techniques de créativité vues ou, au moins, approchées lors du programme) et participer ainsi activement au changement dans la durée. Il est important de ne pas prendre le risque de perdre en ligne ces acquis et donc participer ainsi activement au changement dans la durée des postures, bases de la transformation des entreprises.
C. Aider les Directions à décrypter les faiblesses de leur organisation. En effet, quoi de mieux qu’un process inno pour mettre en lumière les difficultés pour certains à remplir un BMC, les peurs des autres à prendre la parole en public, les erreurs dans l’art de constituer des équipes projets performantes ?
D. Renforcer la Direction Générale en marquant sa volonté de s’engager dans des programmes longs en lui proposant un accompagnement, un suivi sur la durée, limitant ainsi le risque d’effet « one shot ». Cela optimise l’investissement porté sur le programme innovation en l’utilisant pour accompagner la transformation.
E. Recréer de l’envie pour les collaborateurs à continuer dans une démarche innovation en rendant cette dernière naturelle et totalement intégrée au fonctionnement quotidien.
Ressorts
Comment faire ? Deux phases importantes sont à mettre en œuvre pour adresser cette étape cruciale :
– Organiser un pilotage bicéphale RH-Inno pour que les relais sur le développement des compétences, la mise en place de formation, l’instauration de KPI de suivi soient effectifs. Les RH ont un rôle puissant dans les process d’innovation, qui n’est à ce jour, pas assez pris en compte. L’innovation comme levier de développement des collaborateurs et outils de mobilisation doit devenir une préoccupation quotidienne des Directions RH. C’est une condition de succès.
– La mise en place d’accompagnement individuel et d’équipe de type coaching, de phases de retour d’expérience, analyse des impacts cognitifs, nouveaux équipements de travail…de nombreux outils peuvent être lancés pour capter une partie de cette expérience.
Valorisons l’apport humain que porte l’innovation, sachons contribuer au développement de chacun pour la progression de tous.